與此同時，一些國內(nèi)大型的建材家居市場受宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟狀態(tài)影響，相對于國內(nèi)外的激烈競爭市場面臨轉(zhuǎn)型壓力的的大環(huán)境下,逆勢而上加速在硬件、軟件全方位換代升級，拓展市場發(fā)展空間，向具有中國特色的建材家居連鎖或超市模式發(fā)展(連鎖超市的管理模式，招商制的運營體制)，激烈的市場競爭更趨向于品牌化的建設(shè)，力圖打造一批享有品牌優(yōu)勢乃至國際聲譽的并具競爭力、可持續(xù)發(fā)展的品牌旗艦市場。

    在這樣的形勢下，如何更好地促進生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間交流，增進產(chǎn)品與市場間的信息互動，成為眼下阻礙建材行業(yè)發(fā)展的的一道難題。

    李丹鋒，在建材行業(yè)耕耘十幾載，不但參與了建材超市的發(fā)展，也進行了多次的角色轉(zhuǎn)變。從甲方變成乙方，從流通商變成企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。讓他更能全方位審視這個行業(yè)的現(xiàn)狀。

    2010年的建材超市該走向何方？她今后的發(fā)展趨勢會怎么樣？她現(xiàn)在具有哪些特殊的屬性？她的未來在哪里？面對記者的追問，李丹鋒侃侃而談。他說，2010年的建材超市走得很艱難。他說，建材超市不會消失，只要這個行業(yè)在，建材超市就一直會存在。他說，今年建材超市的競爭模式將發(fā)生轉(zhuǎn)變，市場的競爭，必然讓他們與傳統(tǒng)的建材市場展開一場場廝殺。他說，建材超市的明天會優(yōu)勝劣汰……

    建材超市在中國已經(jīng)不是一個新興的銷售渠道，從1996年年底天津家居建材超市第一家店——天津東麗店開業(yè)，到現(xiàn)在差不多有14年歷史了。在這14年里，從開始的星星之火到2004年的高速發(fā)展再到2009年后一直到現(xiàn)在的“業(yè)態(tài)危機”，作為建材超市它已經(jīng)逐步趨于理性，成為建材行業(yè)的一個常規(guī)的銷售渠道，或者說是眾多銷售渠道的一個補充渠道。它是眾多建材銷售渠道中的一份子，它不會滅亡，而且它永遠像家裝、分銷、零售、工程、團購、小區(qū)一樣，在不斷發(fā)展，不斷的改變和提升。

    我在這個行業(yè)工作了十多年，既做過甲方也做過乙方，也一直關(guān)注這個業(yè)態(tài)的發(fā)展。針對2010年，我覺得建材超市會有以下幾個方面的發(fā)展趨勢。

    建材超市“展示模式”和“盈利模式”的探索還將繼續(xù)

    過去建材超市的展示模式是抹殺品牌個性的，它的展示是一塊一塊的放上去，不像展廳那樣把產(chǎn)品的功能及裝飾效果形象的展示出來。

    磚本來是有缺陷的，它必須要通過鋪貼、裁剪、二次加工、配飾等過程的展示才能達到他基本功能和裝飾效果�，F(xiàn)在超市的這種展示模式一定會在以后的時間里不斷改變才能符合國人的消費需求。

    作為建材超市，以百安居為代表，先轟轟烈烈的搞了一年多的“T計劃”，（即改變計劃）�！癟計劃”就是把仿古的、現(xiàn)代的、簡約的、古樸的、時尚的、歐式的、中式的等等分門別類，從展示方式、制造工藝等把它分為幾種。根據(jù)要求將仿古磚、拋光磚、釉面磚、瓷片、藝術(shù)磚等分別展示。同時，也按價格帶從低到高把所有的供應(yīng)商全部展示在一起。從2009年3月份開始，“T計劃”是百安居中國63家店關(guān)閉了21家，改變了22家店之后，通過一年多的試水，到2010年7月正式宣布失敗，它預(yù)示著這個展示模式在中國是行不通的、失敗的。

    百安居通過最初的展示模式到經(jīng)歷了十年之后的探索，整整一年多，花了4300萬美金，20多家店被改造，業(yè)績大幅度下滑，包括總裁馬立斯先生在內(nèi)的一大批管理、營運、采購被“T”掉了，所以“T計劃”在中國掀起了一股建材超市展示改革的浪潮。

    但我覺得2010年這種展示模式的探索還會繼續(xù)，從5月份開始，百安居在北京的金四季店，已經(jīng)把它的展示模式有改回到了2008年以前的展示方式了，但是比起來更新穎、更漂亮了。展示手法上每個品牌都自己的一塊或者一排空間，也注重情景展示和配套性，但它不一定是最好的，因為它現(xiàn)在在北京金四季店搞了一個，在深圳的泰然店搞了一個�，F(xiàn)在又武漢、上海等地不斷試點，如果試點成功，它將大面積推廣應(yīng)用，在接下來的時間里，它將繼續(xù)去搞，這就是第一點中的展示模式會不斷改變，也許是這個展示模式不好，也許很好，都會在不斷的改變中力求最好。

    第二點就是盈利模式。過去，比如說所有建材超市都是以自己的裝潢公司來帶動，百安居也罷，東方家園（查看地圖）（查看地圖）（查看地圖）也罷、家得寶也罷，都有自己的裝潢中心，就是你如果在我這里裝修的話，必須70%以上的主材料要在我的建材超市買，甚至只要買我的主材，裝修就可以免費。十年來都是這么做的，因為中國人裝修都很相信設(shè)計師，家裝公司很有優(yōu)勢。但現(xiàn)在也不吃香了，為什么，很多消費者也慢慢從過去的感性變得理性了�？偢杏X到你建材超市不賺錢是不可能的，天底下哪有免費的事情，肯定主材賺了我很多錢。但事實也是，主材確實賺了，因為它通過中間的代理商的層層加價，消費者和超市本身沒有得到真正的實惠，所以它的盈利模式要在不斷的改變。比如說它現(xiàn)在在搞小區(qū)，百安居中間搞一個小區(qū)推廣部或者叫BP商務(wù)部、團購部、工程部、大客戶部、戰(zhàn)略聯(lián)盟部等，家得寶、東方家園、樂華梅蘭、美頌巴黎、等超市都在搞。他們在當?shù)匦�區(qū)及電梯里面做廣告，聯(lián)盟萬科、中信、恒大、金地、雅居樂等這些大型的地產(chǎn)公司合作搞精裝修，售卡、簽售、團購、夜場等能銷售的立體營銷渠道建材超市都會去搞，以前在店里賣貨，現(xiàn)在跑出去買，營銷模式發(fā)生了徹底的變化。

    停止擴張，注重經(jīng)營將是各大建材超市未來的工作重心

    從去年開始，百安居關(guān)閉22家，基本退出了香港、溫州、陜西、安徽、黑龍江和天津等地，剩下42家商店；就連收購天津家居后成立不久的美國家得寶建材超市也關(guān)了3家商店，退出東北和山東及北京南四環(huán)、我估計西安太華路店也撐不了多久，一下子從過去的12家商店剩下差不多9家。而他總部的瓷磚采購已經(jīng)換了第四個了。好美家（查看地圖）（查看地圖）（查看地圖）關(guān)了至少5家，東方家園重慶等地也關(guān)了幾家，基本上全中國所有的建材超市都在不同程度的關(guān)閉商店，這就說明未來幾年肯定不會有建材超市再擴張了，而要全心全意的把“大本營”守好不能再盲目的“放血”了，注重經(jīng)營并設(shè)法盈利賺錢、活下去最重要。主要表現(xiàn)在以下幾點：第一，在經(jīng)營模和盈利模式上，過去靠克扣壓榨供應(yīng)商、吃返點、要廣告、談支持等，而現(xiàn)在則要靠自己造血。第二，過去的坐銷現(xiàn)在變行銷。過去靠降價、打折，現(xiàn)在變換成買贈。過去重視規(guī)模效應(yīng)，現(xiàn)在可能會化整為零。

    過去靠的是單一的店面零售，現(xiàn)在則試著搞團購小區(qū)等立體行銷等，各種建材商業(yè)的些盈利模式，建材超市都會來做、來試，而且越來越重視這些。以百安居為例，現(xiàn)在店長的權(quán)利是非常大的，以前的店長沒啥權(quán)利，現(xiàn)在店長都基本上是承包店的，都成了商店小股東，店死跟著“死”，你說他拼命不拼命。所以店長只能自己救自己的命了。還有比如像東方家園建材超市，現(xiàn)在不強行搞集團總部所有品牌統(tǒng)一采購了，而是個別品牌一個地域一個采購，在當?shù)夭少徸约寒數(shù)啬苜u得最好的產(chǎn)品。家得寶也是在連鎖品牌的同時也發(fā)展地域品牌，化整為零一店一策。現(xiàn)在基本上所有的建材超市越來越重視盈利模式的探索或者說更加注重經(jīng)營，重心放在經(jīng)營上，不再像過去搞那些歪門邪道，今天建材超市互相搞一下，明天共同搞供應(yīng)商一下，過幾天又把員工搞一下，再過幾天再把消費者搞一下�，F(xiàn)在消費者和供應(yīng)商再也不會那么容易被忽悠了，如再去做這些可能就會沒有人跟你玩下去了。

    整合資源，降低成本，想法自救是今年甚至未來的工作主題

    為什么這么說，因為中國地域大，區(qū)域分散而且各地經(jīng)濟發(fā)展不均衡，消費習慣和裝修方式等不相同。所以就導致建材超市長期沒有達到資源的整合和對接。所以當務(wù)之急是資源整合。

    第一，整合自身資源。以百安居為例，過去它的裝潢中心和采購中心是誰不管誰、分開兩條線運作。比如一個店里面，財務(wù)是財務(wù)，市場是市場，賣場就賣場，裝潢中心就裝潢中心，誰不管誰，是一個平級部門組織�，F(xiàn)在一個店里店長最大，店長可以統(tǒng)領(lǐng)裝潢公司，過去比如裝潢中心在小區(qū)搞宣傳，商店也去搞，但現(xiàn)在不是了大家統(tǒng)一了。在比如一個城市有幾個店，他們會統(tǒng)一起來做任何活動，像深圳5家店，過去是你搞你的，我搞我的，胡搞、亂搞�，F(xiàn)在就是大家把資源整合在一起，互相共享。

    第二，供應(yīng)商資源的整合，比如過去有一個馬可波羅，又來了一個金意陶，再來一個LD，大家花色、規(guī)格、價格都差不多，現(xiàn)在不這樣弄，他會分開。比如馬可波羅的強勢可能是瓷片，金意陶的是小磚，LD的皮紋磚，都是仿古磚里面挑選出的最強勢的產(chǎn)品系列。不再搞混戰(zhàn)，這種資源就整合了，還有拋光磚，歐神諾、斯米克、東鵬，蒙娜麗莎、諾貝爾、博得等，它可以把這些磚的強勢系列拿出來，比如蒙娜麗莎的白磚、歐神諾的普拉提、東鵬的洞石、博得的精工玉石等這些都是上述品牌中最強勢那一塊來整合。上游、下游和自己本身，所有的資源都在整合，甚至包括他們的廣告、房屋租賃、后勤設(shè)備及人力資源等等都會一步步整合。

    第三，降低成本，過去的一個商店幾個店長、一個采購幾個助理、一個高管有幾個秘書等等。以百安居為例，之前的百安居中國就有十幾個副總裁，財務(wù)人員就有300到400個，現(xiàn)在少了一半效率也高了。家得寶建材超市也是，從去年開始裁員30%以上。這些是人力資源成本的降低，另外一個是租金成本。像以前百安居北京金四季有3層，差不多2、3萬平方米，現(xiàn)在把2層全部租出去了，只留一層自己搞。東方家園也是，在好多商店專門搞出一片位置搞歐華美尚家居。好美家在廣州的白云店整個一層租給了永樂電器。第三個是把費用降低等等，只要能的降低成本的地方都去想、都去降。比如說百安居，過去會養(yǎng)車，現(xiàn)在不養(yǎng)車而是租車，過去的保安是自己養(yǎng)的，現(xiàn)在保安全部是向保安公司租的，過去的清潔工都是自己的，現(xiàn)在全部是保潔公司的。盡量把費用降低。甚至未來百安居的電腦、系統(tǒng)都是租的，就是要把經(jīng)營成本不斷降低，想辦法活下去，想法自救。

    縮減和優(yōu)化供應(yīng)商的速度會明顯加快

    你看百安居整個賣場差不多有七八百個供應(yīng)商，東方家園至少也有五六百個，好美家也有三四百個，每個超市的瓷磚、衛(wèi)浴、燈飾、廚柜、鎖具、門窗、窗簾、布藝、家居和園藝等十大類供應(yīng)商，差不多有幾萬多個品種，很多都是“無效”貨備，占在那里不賣貨。

    隨著生意的一步步下滑，建材超市肯定會優(yōu)化，這絕對是個趨勢。以百安居為例，過去單瓷磚品類，就有40多個供應(yīng)商，據(jù)我了解，現(xiàn)在只有22個左右，但真正優(yōu)質(zhì)的只有11個：諾貝爾、斯米克、冠軍、馬可波羅、歐神諾、蒙娜麗莎、金意陶、瑞諾、東鵬、特地。其他的很多品牌都屬于地域品牌，在個別商店有展示和銷售，都不是全國連鎖品牌。通過這么幾年的洗牌，尤其近三年到現(xiàn)在，它在一步步優(yōu)化和縮減。在這過程中超市有幾種優(yōu)化方式。第一種方式是靠服務(wù)把你“憋死”，看誰服務(wù)不好淘汰誰。第二種辦法是靠網(wǎng)點，比如你這個服務(wù)商（代理商）實力不行，就是你這個供應(yīng)商實力不行，我在東北發(fā)展，東北沒有網(wǎng)點，我在西南發(fā)展，西南沒有網(wǎng)點，大多數(shù)地方?jīng)]有網(wǎng)店，人家可能就不跟你玩了。

    第三就是建材超市靠不斷加點數(shù)、加返利來“逼死”一部分供貨商。比如說08年32%，09年38%，今年談的是43%，肯定有玩不下去的供應(yīng)商。聽說西方國家一個大型的超市所有的加起來只有十幾個供應(yīng)商，瓷磚只要三五個就夠了，那么中國瓷磚有多少個啊，它一定會通過各種方式逼死一批。那么反過來，作為建材超市中的品牌怎樣才能合作長久呢？

    我覺得有以下幾種情況：第一網(wǎng)點密集的廠家超市跟你合作，第二資金實力雄厚的廠家跟你合作。第三產(chǎn)品有特色的廠家跟你合作。第四服務(wù)水平能跟得上的廠家跟你合作。第五打交道的這些人之間，有水平、有素養(yǎng)、能講共同語言的、有共同思想意識的跟你合作。第六有產(chǎn)品開發(fā)能力企業(yè)和技術(shù)人員。第七是你品牌知名度比較高的。好馬配好鞍，好渠道重要的是好品牌，肯定會合作下去。

    建材超市會更加注重區(qū)域中間商的作用

    區(qū)域中間商，我們也可以把它叫做渠道商、經(jīng)銷商或者代理商。在中國做建材超市它甩不開中間代理商，因為中國的地域太大，它必須要通過中間代理商做服務(wù)、銷售、倉儲、配送等一切后勤服務(wù)，這些都是廠家不可能做到的。

    比如百安居曾經(jīng)嘗試過甩開中間代理商去做OEM，它先后在天弼、金意陶等廠家貼牌瓷磚，在其它很多廠家OEM油漆、衛(wèi)浴、軟裝等品牌，再比如說它在深圳、在北京、上海、等地搞了四個大型的物流中轉(zhuǎn)倉庫，最后搞得都不好，也沒有發(fā)揮很大作用。為什么不行？因為物流配送、售后服務(wù)等跟不上，所以說它想盡了一切辦法也做了大量的工作，結(jié)果也是沒辦法甩開中間的代理商，甩不開怎么辦呢，就必須重視。

    所以2009年百安居在上海開全國核心供貨商大會，他不但把我們廠家叫過去，它把像華耐、惠泉、泰格盈家、遠東神華、杭州東箭、北京金巨陽等全國大型的代理商都叫過去開會，正式重視和他們的合作，跟他們形成一團。越來越重視與中間代理商的合作，有時候談年度合同，他們不但約廠家代表，還約代理商來一起談，重視和他們的關(guān)系培養(yǎng)，建材超市深深的知道，中間代理商在干具體的活。這種“鐵三角”的合作關(guān)系就是建材超市在中國未來的“特色發(fā)展”之路，而且肯定會這樣一直走下去的，像去年這種趨勢很明顯，剛剛冒頭，今年會更加密切，未來越來越密切，因為建材超市知道他的婆婆不止一個，只把廠里搞好還不行，廠里還有下面的代理商啊，把那部分人也搞好才行。

    與傳統(tǒng)建材連鎖大賣場的競爭會更加激烈

    因為中國這個市場太大了。尤其建材市場。傳統(tǒng)的建材市場分為幾類：

    第一類是大型的連鎖賣場，如紅星美凱龍、居然之家、金盛家居廣場、武漢歐亞達建材廣場等這種全國連鎖性的建材大型賣場，它會在全國瘋狂的擴張，例如紅星美凱龍到現(xiàn)在已經(jīng)接近70家了，據(jù)紅星美凱龍董事長陳建新7月3日在天津薊縣跟供應(yīng)商開會的時候講，紅星美凱龍已經(jīng)得到國際金融機構(gòu)融資幾十億人民幣，到2012年底會在全國各地開到200家賣場，而且都是3萬到8萬平米以上的大型建材家居連鎖賣場，檔次會越來越高，功能會越來越全。

    第二類就是當?shù)氐慕ú馁u場。比如說深圳的國安居、東莞的新興裝飾城、廣州的美居中心、北京的閩龍基地、成都的南北富森、西安的南北大明宮、重慶的512、昆明的大商匯、武漢的大武漢、杭州的杭州陶瓷品市場（查看地圖）（查看地圖）（查看地圖）、上海喜盈門、恒大等等這些當?shù)氐木揞^市場。強龍難壓地頭蛇，它在當?shù)厥歉愕梅浅�強勢的�?/FONT>